黑馬案例

(相關資料圖)

企業名稱：聚玻網

創 始 人：康明柱

黑馬身份：重度垂直實驗室二期成員

關 鍵 詞：先進制造、數字工廠、玻璃產業、供應鏈改造

黑馬介紹：聚玻網2016年4月于杭州上線。通過聚易聯SaaS、聚馬物流、聚玻交易等數智化服務板塊，聚玻網構建了一個“數據驅動的玻璃產業供應鏈服務中心”，實現了玻璃產業鏈的重構。2022年上半年，其直營交易額實現100.7億元，撮合交易上千億元，并發展“數字工廠”102家，成為中國玻璃產業升級的領軍者。

文：劉建強 張九陸

在“2022杭州市數字經濟百強企業”評選中，除了名聲在外的阿里巴巴、網易、海康威視等公司之外，有一家2015年成立的創業公司——浙江火山口網絡科技——以144.30億元的年營收躋身前十，位列第8名。

一家創立剛剛7年的公司，為什么竟能進入“百億俱樂部”，與阿里、網易等巨頭同列？

火山口網絡的主營業務，是2016年4月上線的聚玻網。本期黑馬案例，我們就來分析一下聚玻網，及其背后玻璃產業鏈的重做邏輯。

01

玻璃產業鏈之痛

按照最新的表述，聚玻網是一個“數字驅動的玻璃產業供應鏈服務中心”，雖然創立時間不長，但其創始團隊已經玻璃產業中深耕超過20年。

2006年，在中國最大的民營玻璃材料企業（浙玻集團，2001年在香港上市）工作了10年的康明柱，決心辭去公司CEO職務。此后10年間，他創辦并經營了兩家玻璃加工廠，雖然發展不算快，但一直有比較穩定的收入和利潤。然而，隨著公司發展，康明柱發現，無論是整個玻璃產業還是企業自身，都已面臨瓶頸，很難取得更大的進步。

玻璃是三大建筑主材之一（鋼鐵、玻璃和水泥），在整個制造業中，玻璃產業也是一個非常重要的門類。在2015年時，中國玻璃市場就達到了5萬億左右的整體規模，這些營收分布于生產、加工和流通三個環節：

在上游生產環節，是玻璃原片和輔料廠商。國內共有185家原片廠，其中15家上市公司，361條生產線；做輔料和配套的有2000多家廠家。市場總產值約在7000億左右，其中原片廠年產值約4,692億，輔料廠年產值約2,346億。

在中游加工環節，有10多萬家玻璃加工廠，其中年營收5000萬到1個億的有300多家，更包括9家上市公司；1000萬到5000萬產值國內有2.1萬家，100萬到1000萬的國內有8萬多家。市場總產值約1萬多億元。

下游流通環節主要是玻璃店，我國有4萬多個鄉鎮，以平均一個鄉鎮2家玻璃店計算，就有9萬多家玻璃店，這些店共有近1萬億元的年產值。在下游，國內還有30多萬家裝飾公司和門窗玻璃商戶約70多萬家，總產值大約2.1萬億左右。合在一起，下游總市場規模超過3萬億元。

從原片廠到加工廠的供應鏈渠道為層層分銷的代理商體制，由于實際應用中的幾乎每一片玻璃都需要量身定制，全是非標易碎品，加之我國的地域、用戶需求差異較大，因而整個玻璃產業鏈的交易流程長、效率低、服務差。在房地產業高歌猛進的時代，這種低效服務尚有粗放式增長空間，但是隨著中國房地產增長曲線的變平，原有服務模式已經越來越難以為繼。

從玻璃加工廠每年有限的增長中，康明柱也看到了自己的天花板。“今年做了3000萬，明年想做5000萬，賺點錢就得去買設備，買完設備，廠房不夠還得再租廠房，始終不過是固定資產投資在增長。”另一個問題是，規模雖然在擴大，但仍然不足以打動原材料供應商，得到最低價格；同時隨著訂單增多，原材料采購更頻繁，質量控制難度加大，生產過程也隨之變得更不可控，材料浪費嚴重。

康明柱曾嘗試通過團購的方式，提高對原材料供應商的議價能力。他聯合了幾個同行朋友一起購買玻璃原片。但這一模式很快就瓦解了：大家的生產節奏不一致，并不能做到同進同退。

康明柱認識到，這不是玻璃加工行業中個別企業的困境，要想解決這一問題，最好的辦法是引入數字化手段，重構產業鏈，提升整個行業的效率，并降低損耗。

02

重做之路：

從采購、撮合交易到全鏈條服務

盡管已經找到了方向，但如何去做，康明柱也沒有明確路徑，只能一步步摸索。

無論如何，第一步要先“上網”。

“因為我不是干這行的，那時候我連APP是什么都不知道。我就開始到處去學習。”

身在杭州，阿里巴巴是最近、最好的老師。“我就看他們那兒有什么公開演講，有課我就去聽。”后來，康明柱又在一次會議上，結識了創業黑馬董事長牛文文，并加入了他的“重度垂直創業實驗室”，從而與更多創業者進行了交流和相互學習。

當時，傳統行業的創業者建設IT系統，通常都是外包。康由于自己不了解移動互聯網，也找到專業公司開發APP。“做了3個月做不出東西，沒法用。”委托方完全不懂IT，開發者完全不懂行業，交流受限，結果可想而知。

康明柱意識到，在一個產業互聯網化的過程中，最無可替代其實是產業經驗。因此，他決定自己動手。“后來，我把什么是java，什么是H5全弄明白了，開始招人自己干。”2016年，他的APP終于成功上線。

系統有了雛形，但若沒有人使用就毫無意義。商業拓展從哪里開始呢？

康明柱從自身經驗出發，認為要從“利他”開始，先幫助加工廠采購原片。他帶著剛上線的APP去了四川。“浙江這邊我的熟人多，再怎么弄別人也得給你幾分面子。四川誰也不認識我，更能客觀證明這個東西是不是有用。”

康明柱陸續拜訪了數家四川的玻璃加工廠。通常的場景是，康找到加工廠負責人，說明來意，取出手機，打開APP，請對方給自己轉款：“我人就在這里，跑不了，而且我的貨車已經在原片廠等著，幾個小時以后原片就能運到。你還有什么不放心的？”康預付給原片廠的貨款不是一般加工廠能承擔的，因此他拿到的價格也比加工廠低得多。“他們也不知道什么是APP，只要能省錢，我就跟你干，更何況還這么快。在哪兒買不是買？”

康明柱與玻璃原片廠取得優惠價格的談判過程更是簡單：

康：“如果我一次買100萬元，有優惠嗎？”

對方：“有。”

康：“如果我這個月買到1000萬元，能再優惠嗎？”

對方：“能。”

在聚玻網APP上線第一個月就銷售了1500萬元。“所以說做產業是需要經驗的，我在做之前，就知道一個月至少可以賣到1000萬元。”

達到1000萬元乃至更多銷售額后，由原片廠獲得的返利康明柱悉數退給了加工廠——聚玻網的“種子用戶”。“這是最有效的傳播，有了客戶對你的信任，你的推銷成本就是最低的。”

直營業務初戰告捷，康明柱又將目光轉向了產業鏈下游。

玻璃加工廠的下游是幕墻裝飾和門窗行業。聚玻網邀請后者上線，為其搜索適當的加工企業。這一業務，康稱之為“撮合交易”，以區別于原片集約采購的“自營交易”。

根據康明柱20年來的“行業經驗”——加工廠在看重價格的同時也非常重視速度，康特別安排了在原片廠隨時待命的貨車。這些貨車隨后也變成了聚玻網進一步發展的“引擎”。

利用這些貨車和供貨信息，聚玻網建立了一套運輸系統，它被命名為“聚馬物流”。這是一個類似滴滴打車的網約車平臺，訂單和第三方車輛智能匹配，有效降低了空載率。而且，每一車玻璃從出廠到卸貨，全程在系統上可見。

從建立系統、直營采購、撮合交易到玻璃物流，聚玻網圍繞用戶需求，一步步建立了自身的商業模式。

聚玻網商業模式演進圖：

為了更加專注，隨著聚玻網業務的推進，康明柱也轉讓了自己的玻璃加工廠。

03

數智化重構產業生態：

SaaS與數字工廠

如果只是到此為止，聚玻網不過是網絡上新出現的玻璃原片批發商之一。 但康明柱在創業的最初，就決定立足于做強產業鏈，聚玻網要成為“數字驅動的玻璃產業供應鏈服務中心”。圍繞這一目標，從2018年開始，康明柱采取了一連串的升級行動。

首先是軟件系統——包括貿易、倉儲和進銷存等多種服務——的SaaS（軟件即服務）化。

他們為原片廠開發了“智能倉儲”軟件，幫助其庫存管理智能化。“開始時只是倉儲，隨后還要把它的生產系統涵蓋進去。”（后來，這發展為“數字工廠”計劃）

聚玻網專為加工廠開發了較“智能倉儲”遠為復雜的SaaS系統，從開發到上線歷時兩年（2017年到2019年），目前仍在不斷完善中。康明柱說，加工廠的原料采買、庫存、生產的每個流程以及工廠的人力資源分配等，在這套系統里都實時一目了然。“比如一塊玻璃，要把它從一個大片切成小片，怎么切利用率最高？過去要靠腦袋去算，肯定不準確。我們的軟件系統里存儲了大量行業數據，可以做到精準優化。”

這樣，經過倒推，加工廠每一次的玻璃原片采買數量都能達到最優。生產過程同樣隨時可見。“你買了2000平米的玻璃，最后生產出來多少，中間損耗了多少，是在哪一個工序上損耗的，所有這些都能看見。”

對于數字工廠，管理者可以通過手機查看玻璃加工廠的實時數據報表——訂單數、成品生產量、發貨數量、庫存量、客戶名稱、原片供應商、工藝流程，歷歷在目。

到2021年底，在中國數百家玻璃原片廠，10萬多家加工廠，30多萬家幕墻公司中，聚玻網的SaaS系統的平均覆蓋率已經達到40%，接入設備超過180萬臺。

除了上游的自營系統之外，針對下游的供應鏈企業，聚玻網也提供了多種服務，以提升整個行業的數智化水平。

比如對于下游的幕墻公司，聚玻網開發了4D建模軟件。康明柱表示，原來依靠人工耗時費力的幕墻設計及材料計算，通過4D建模軟件可以在幾分鐘內完成。除此之外，玻璃核價、企業認證、人力資源等服務模塊也逐步上線。像聚馬物流平臺一樣，聚玻網還建立起了設備維修工程師平臺，實現了維修人員共享經驗和信息。

至此，由于聚玻網的出現，玻璃行業整體產業生態有了很大變化，由原來層層分銷為主的鏈狀結構，增加了更多的數字化驅動元素，整個行業效率得以提升：上游的原片廠得以迅速消化庫存并降低營銷成本；中游加工廠的原片采購價格降低，生產流程中的損耗得到有效控制；下游幕墻裝飾和門窗行業能更便捷地找到價格、工期都適合的加工廠家。

而且，在數字工廠中，借助傳感器，加工廠的電能消耗也被實時監測，甚至每個工藝流程的能耗都實時可見。加工廠有針對性地節能成為可能，同時，監測系統中的能耗量可以體現工廠的實際生產狀況。聚玻網也因此進入了工信部的視野，目前聚玻網的數據已經接入工信部工業互聯網研究院的端口，主要用于碳中和碳達峰背景下的節能減排監測。國內銀行也開始主動跟聚玻網合作，它們關注的則是聚玻網數據顯示出的企業經營狀況，可以憑此發放貸款并做到良好風控。

到2021年，創立7年之后，聚玻網的年直營交易額接近150億元，撮合交易突破2000億元。2021年8月，聚玻網完成由前海母基金領投的3億元C輪融資，估值達數百億元，已成為產業內的“超級獨角獸”。

【小結】

在聚玻網的pre-A輪投資人、黑馬學院導師、梅花創投創始人吳世春看來，聚玻網的成功首先來自于其深植于產業，無論外界環境如何變化，聚玻網始終堅定不移地為行業發心、發力，走在“產業生態建設”的前沿。吳世春認為：“戰術是釘子，戰略是錘子。對行業正確認知后的心力堅持，使他們能做出最佳選擇。”

聚玻網的成長也驗證了通過重度垂直方法論重做產業的可行性。聚玻網以數智化工具為武器，從幫助加工廠進貨這一單點切入，逐步深入到產業鏈各個環節，實現了整個產業生態的重塑，并且因其始終以產業發展和“利他”為根本出發點，在市場拓展中遇到的阻力極小，因而能夠快速成長為年營收上百億、撮合交易數千億元的“超級獨角獸”。

中國的產業力量蘊藏于各個不同的城市當中，在已經具備極大規模的同時，還同時有著巨大的提升空間。中小企業通過數字化、資本化手段，進行產業重做，再與已有的工業基礎和統一大市場融合，將會產生巨大的商業價值。

（本文內容主要來自創業黑馬在聚玻網的走訪，以及康明柱、吳世春等在黑馬的歷次分享整理）

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