“AI大模型讓我既興奮于即將創造出來的巨大生產力，又憂慮它未來對整個世界的沖擊。老王和我在創業路上同行近二十年，既然他決心擁抱這次大浪潮，那我必須支持?！?月8日下午，美團創始人王興在朋友圈中透露，即將以個人的名義參與原美團聯合創始人王慧文創業公司“光年之外”的A輪投資，并出任董事。

(資料圖)

這對清華大學的上下鋪兄弟，再次涉足全新領域，而在此之前，他們已經創造了一個商業巨獸，一個國內市值僅次于騰訊和阿里巴巴的互聯網巨頭——美團。

從初始創業的2003年到重新踏入新興領域的2023年，這是王興從愣頭青蛻變為商業大佬的二十年。

二十年彈指一揮間，得益于移動互聯網的普及、O2O的不斷發展和中國經濟的新世紀騰飛，隨著國民生活、工作節奏按下倍速鍵，我國的本地生活服務業應運而生并發展迅猛，提及本地生活服務，美團一定是其中最無可回避的話題。

不同于騰訊和京東的組織架構，美團與他們在治理文化上有巨大區別，美團的高層團隊可以用一個詞概括——“王興和他的老熟人們”。

從早期在千團大戰中勝出，到背靠碾壓性融資和打造的地推鐵軍，再到中期在關鍵時刻從阿里陣營切換到騰訊陣營。從打亂大眾點評與百度的潛在合作，明修棧道，暗度陳倉，到進入出行領域欲與滴滴一教高下。可以說美團的發展史就是一個年輕、高智商、穩定的創業團隊涉足不同領域，不斷學習、進化然后后發制人的“戰爭史”。

美團整體公司高層組織架構的發展過程，也更多體現了“博弈論”的思想。

組織架構服務于公司的戰略演進，一個企業的組織架構能夠反映企業家的真實想法，通過回顧美團在這十余年間的組織架構調整，我們能夠厘清公司的骨骼骨架。

結合公司底層業務發展、上層戰略與不同競爭對手之間的徑向碰撞，站在當下的時點將時針撥回到美團的起點，我們重走了一遍美團這個互聯網巨頭的崛起與發展之路，研究和分析以下幾個問題：

1、美團的組織架構變化，與社會經濟變革、行業發展和公司物業之間的聯動脈絡

2、美團組織強化的精彩節點和獨特模式

3、當前，美團的組織架構形態是否順應了時代發展，能否在更為激烈的競爭中呈現出強大的組織力？

01

創業初期的第一次組織博弈：從熟人高管到地推鐵軍

王興帶領的早期創業團隊包括：楊錦方、穆榮均、郭萬懷、王慧文、陳亮。他們或是在此前就跟隨王興創業校內網、飯否網的“元老”，或是成立美團后拉來的新人。

這群王興的熟人共同點在于，他們均來自清華北大等名校，皆有百度、谷歌、雅虎等頭部互聯網工作經歷，具備全球化的戰略視野。

美團早期創業團隊成員

2010年3月，美團網正式上線，主營團購業務。

彼時在太平洋的對面，美國正由Groupon席卷著一股狂熱的團購狂潮，王興要做的，就是在中國也掀起這樣一股疾風。但在Groupon的巨大光環下，競爭也隨之如潮水般襲來。

高峰時期，國內團購網站超過5000家，史稱“千團大戰”。隨著資本的涌入，上千家團購網站在線上線下鋪天蓋地投送廣告。作為O2O公司，以王興為核心的創始團隊的創業經歷以線上創業為主，并沒有管理大規模線下團隊的經驗，而線下業務需要美團具備強大的組織能力。

2011年11月，美團引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉。這位曾經打造過“中供鐵軍”的地推猛將完成了美團銷售部的第一次組織架構調整。

在前銷售負責人楊錦方時期，美團的銷售部分為2個大區，分別管理50個城市。干嘉偉接管后采取“農村包圍城市”的策略，將2個大區根據城市規模重新劃分為8個大區：針對大城市，采用大區經理下轄城市經理的結構。在中小城市，采用3層結構，大區經理→區域經理→城市經理。先占據中小城市市場，再逐步進軍大城市。

不到兩年，干嘉偉搭設了美團的組織管理體系和基本地推和銷售多級架構體系。

結合他的“建立SOP（標準作業流程），設置考核獎勵機制”的管理理念，讓員工自發自愿去做事，而高層把精力放在頂層設計上，主要負責晉升、面試，為銷售團隊釋放正面信號。

通過多種調整，美團復制了阿里的地推鐵軍，建立起從基層到高層完備的人才梯隊，構筑了企業本地生活業務的核心競爭力，成為未來本地生活新業務蓬勃發展的基石。

圖源：方正證券 干嘉偉打造的美團地推鐵軍

2012年，隨著Groupon股價大跌，投資者對團購網站的興趣大減，燒錢的團購網站數量從5000到1000家、曾經的最大對手拉手網被曝財務造假屢次沖擊納斯達克上市失敗，在千團大戰中，美團取得初步勝利。

02

T型戰略下的博弈：從阿里系倒戈騰訊系

從2012~2015年的四年里，美團所做的工作就是“打怪升級”。

隨著投資熱潮退去，團購對于美團的使命初步完成。到2013年，團購市場被美團、大眾點評和糯米網三家瓜分，美團覆蓋近百個城市，大眾點評、糯米網分別覆蓋約20~30個城市。

2012年11月，易觀國際集團CEO于揚首次提出互聯網+的概念，這給了王興諸多靈感。彼時已經接觸O2O幾年的他發現，只做團購業務不符時代潮流。

2014年，王興的創始團隊正式開啟“T型戰略”，意在求索線上流量到線下業務的變現道路：“T”的一橫指團購、外賣等產生流量的平臺；一豎指孵化出的票務、酒旅等變現業務。

2012年，王慧文決定進入外賣行業。此時在外賣這條線上，餓了么已初具規模，而百度也正躍躍欲試。

2012年，徐悟選擇拓展電影板塊。2012年底，正式成立全資子公司美團電影，9個月后更名為貓眼電影，與當時的票務巨頭微影展開競爭，意圖打造成國內最大的在線選購電影票平臺。

2013年，陳亮試水酒旅市場，2014年正式成立酒旅事業部。在攜程、去哪兒所忽視的本地住宿市場與中低端酒店大力拓展，并憑借美團在健身、餐飲等多業務領域的積累不斷滲透高星級酒店。

在團購、外賣兩大主營業務中，美團分別吹響了向競爭對手挑戰的沖鋒號。

經歷了千團大戰之后，團購市場僅剩大眾點評、糯米網兩家對手。

由于在千團大戰中，騰訊投資的QQ團購網和與Groupon合作建成的中國高朋網均無出色表現，為了在O2O市場給阿里入股的美團制造壓力，2014年開春，騰訊宣布投資大眾點評。阿里為了美團不落下風，也持續給美團加注。

此時的美團和大眾點評都成為了棋子，背后是阿里和騰訊的意志。

2014年10月，由于平臺支付手段選擇上的分歧，美團與阿里產生隔閡。在騰訊加注大眾點評、百度全資收購糯米網的壓力下，美團選擇化解一部分騰訊對阿里系的敵意，在平臺支付界面將微信順位置于支付寶之前，這也為日后的倒戈埋下伏筆。

2015年7月，美團設立外賣配送事業群和酒店旅游事業群。

2015年9月，美團增設全資子公司貓眼文化傳媒有限公司，將團購業務升級為到店事業群。同時，王興以美團即將與百度合并作為籌碼，要求美團吞并大眾點評。

彼時，大眾點評的CEO張濤正與百度商談合作。王興提出收購后，張濤找到百度，提出更多的優惠條件希望百度能回心轉意。然而，市場份額更大的美團顯然吸引力更大，百度也沒有給出更好的條件。

恰在此時，紅杉資本的沈南鵬請出“盟友”騰訊。在資本的意志下，2015年10月，美團兼并大眾點評，改名美團點評，又稱新美大。

合并后騰訊所占美團股份為10%，阿里僅為7%。美團正式從阿里陣營轉投騰訊麾下。

03

團購淡出，外賣成核心：熟人高管分據各業務板塊

在團購大戰進行的同時，外賣戰場也早已飄起了烽火狼煙。

早在2013年7月，美團聯合創始人王慧文就私下拜訪餓了么創始人張旭豪，提出想要收購餓了么，但被拒絕。當年11月，美團外賣上線。

2014年，美團團購戰場的對手大眾點評投資餓了么，百度整合百度地圖、百度搜索、百度錢包技術支持，成立百度外賣。

在外賣行業，餓了么已提前搶跑數年，獲得先發優勢。攜200億巨款入場的李彥宏成立的百度外賣，有雄厚資金的加持可以撒錢補貼。美團的優勢并不明顯。

2014年9月，原百度LBS負責人沈麗的加盟貓眼，貓眼一度成為美團最重視的戰略業務之一。但在經歷了貓眼電影的嘗試后，王興意識到電影行業是低頻消費行業。作為O2O的流量渠道，利潤太過微薄。

反觀外賣行業，中國人講究“民以食為天”，外賣的TAM（潛在市場規模）極高。于是，從2015年到2016年，美團將貓眼業務剝離，將團購業務邊緣化，以此為外賣業務擔負T型戰略中“平臺”的使命做出鋪墊。

2015年11月，美團宣布新美大合并后的新一輪組織架構調整。

公司分為前臺業務和中后臺部門，前臺業務為核心，包括：酒店旅游事業群、外賣配送事業群、到店餐飲事業群、到點綜合事業群、平臺事業群這5大事業群和貓眼電影子公司以及廣告等業務板塊，由多數原高管坐鎮。中后臺部門，則留陳亮和穆榮均管理。

2016年6月，光線傳媒收購貓眼，貓眼正式出走美團。

圖源：網經社 新美大合并后美團組織架構圖

2016年7月，美團成立互聯網+大學，同時到店餐飲事業部、外賣配送事業部和餐飲生態平臺合并為新的“餐飲平臺”，重點推進餐飲商家的IT系統建設、IT系統標準化和互聯網化。2017年11月，干嘉偉調任互聯網+大學校長，同年從辭職。這標志著團購業務正式退出美團戰略核心。

2017年1月，美團迎來新一輪組織架構調整，建立起“三駕馬車”的架構。

將到店餐飲事業群和外賣配送事業群合并為餐飲平臺事業群，原點評平臺和到店綜合事業群整合為綜合事業群，原美團平臺和酒店旅游事業群合并為酒旅事業群。

三駕馬車中，王興將餐飲平臺事業群交給了公司二號人物王慧文，可見此時餐飲外賣在美團戰略中的地位。

美團“三駕馬車”的業務組織架構

新美大合并后，外賣市場格局驟變。

美團通過合并大眾點評、投靠騰訊兩步棋獲得大量資金支持。而百度外賣也背靠百度，并不差錢。面對兩個背后金主是BAT的對手，餓了么雖然獲得滴滴融資，卻也杯水車薪，只能尋找阿里作為靠山。

至此，外賣市場呈現出有趣畫面：美團內部雖有阿里股份，但卻與騰訊結為盟友，餓了么雖有騰訊投資，但卻站隊阿里。而百度外賣在此時犯下戰略錯誤，不得不在2018年被餓了么兼并，改名餓了么星選。

從2017年第四季度到2019年第一季度，美團占外賣市場份額從53.9%升至64.6%，奪下生活服務領域的榜首。

而在2017年12月，為強化中后臺的綜合管理能力，美團采取大中臺戰略，大幅增加中后臺占比，減小前臺比例。美團在上一次組織架構調整不到一年后，再將前臺業務分為四大事業群。

圖源：網經社

新到店事業群由張川擔任總裁，整合了原到店餐飲、餐飲生態、到店綜合、智能支付業務。大零售事業群由王慧文任總裁，實行班委制度。酒店旅游事業群，由陳亮繼續任總裁。新成立的出行事業部由王慧文負責，試水打車業務，與滴滴展開競爭。

至此，美團獲得外賣行業第一后，開啟下一階段戰略：超級平臺戰略。

04

超級平臺戰略:親密高管治下的縱橫與擴張

超級平臺，應該一直是王興或者美團的夢想。

在實現外賣市場占比絕對第一之后，美團得以實現自身的超級平臺戰略。

超級平臺戰略，是指以本地生活服務為大場景閉環，通過滿足同一類用戶的不同需求，集低頻為中頻、集中頻為高頻，來實現用戶爭奪和心智占領，從而達到掌控用戶流量的目的的平臺建設戰略。

放在美團上來看，就是通過集合本來散落在不同業務中的中低頻需求，來形成對平臺的高頻需求，以此來搭建美團這個超級平臺。無論是團購、外賣，美團都是通過超級平臺對內可低成本獲客、哺育引流新業務，對外可樹立壁壘御敵、實現對單業務線公司的降維打擊。

自團購開始，美團的主要業務板塊中，極少有原創模式。大多都是在初期采取跟隨策略，避開一線城市，優先占據規模小的城市。待市場經過一番廝殺且自身獲得融資加持后，出面打掃戰場，用更高的燒錢效率擊敗競品。團購、外賣、酒店等業務場景下的美團，概莫如此。

這種極致效率驅動的增長，讓美團持續獲得資本的青睞，進入市場，擊敗第一 成為第一，再進入新市場，再成為第一……

資本不斷加持帶來的增長讓人上癮，聰明燒錢的打法不斷復制，無邊界即意味著更大的故事和更高的估值。

一時間創投圈的新風潮下都少不了美團的影子，社區生鮮、共享充電寶、無人零售柜……這種無邊界的擴張在2018年的春天達到了高潮。

打車業務就是再這樣的背景下上線，與滴滴展開廝殺，對應地還有美團對摩拜的收購。在2018年美團沖刺上市的關鍵時刻，這些激進的擴張為其帶來了更大的故事和想象力。

在2017年推出美團打車后，美團成立了出行事業部。2018年4月，美團以27億美元的交易價全資收購摩拜。

然而出行行業的壁壘并非想象中那么低，在滴滴等領頭羊的培育下，網約車市場的行業壁壘像一座冰山，相比起美團外賣業務，網約車業務有很大的不同。而受限于大環境的影響，資本也不再像以前一樣瘋狂注資，美團開始受到打擊。

2018年10月30日，美團完成了港交所上市，然而當月破發，整體跌幅極大，為了向市場傳遞信心。2018年11月，王興宣布，將戰略聚焦在“Food+Platform”，以吃為核心，核心理念為“吃得更好，生活更好”。

為此，2018年10月，美團進行新一輪組織架構調整。

將原來按業務劃分為主的事業群改為按場景劃分，分設兩大事業群——到店事業群、到家事業群；兩大事業部——小象事業部和快驢事業部。

同時新設用戶平臺和LBS 平臺。用戶平臺下設美團APP、點評APP、服務體驗平臺，負責獲客、用戶增長等。LBS 平臺負責與 LBS 相關職能和業務的建設和開發，包含摩拜單車和出行事業部。用戶平臺淡化點評APP的交易功能，主要做內容。除去事業群按場景劃分，似乎也有將用戶流量上升到公司層面整體經營管理的意味。

隨著生鮮零售業務戰略意義上升，“小象生鮮” 被劃分為獨立事業部。2019年 1 月，美團買菜上線，歸屬小象事業部。

回頭來看，事實上，雖然王興在2018年才高調宣布“food+platform”戰略，但實際上在“food”早已在外賣大戰中得到鍛煉的背景下，“platform”從2017年進軍出行行業便已可見端倪。

圖源：方正證券 美團第四次組織架構調整

2020年1月，原用戶平臺下屬美團App部、設計部、市場營銷部合并組成美團平臺。

2020年6月，原LBS平臺下屬充電寶業務部、兩輪事業部、公交業務部、地圖服務部調整至美團平臺。

2018年以后，美團又陸續進行的幾次業務單元調整，基本框架依然沿用了2018年的這個框架。在內部架構設計上，美團采用相對扁平的業務單元架構，注重效率及各業務間的協同。從發展戰略角度看，本輪調整相較前輪更加突出優勢強化、流量打通以及新業務加速。

2020年7月，隨著疫情到來，美團看到社區團購商機，宣布對“food+platform”戰略進行優化，進軍社區團購。

成立優選事業部，原小象事業部更名為買菜事業部，但是這些都并未打破美團的“Food+platform”結構。無論優選、買菜還是閃購，仍圍繞“吃”。高頻、剛需、拉新、創收、倒逼基礎設施建設能力，同樣延續。

此時，美團形成兩大事業群（到店事業群+到家事業群）+三大事業部（優選事業部、買菜事業部、快驢事業部）以及六大平臺的組織架構。兩大事業群之外，單獨成立新事業部，足見美團對于社區團購業務的重視。

2020年10月，為建立統一品牌形象，“美團點評”改名為“美團”。

2020年12月，王慧文退休，美團成立“中高管發展部”，加強對中高級管理者的培養發展、選拔調動、評估任用、考核激勵。同時宣布美團平臺、智慧交通平臺、點評事業部及專業委員會等一系列組織調整和任命。此次組建智慧交通平臺，包括LBS基礎設施建設、物流配送、交通出行的自動化、智能化平臺能力。

調整后美團由兩大事業群（到店事業群+到家事業群）、三個平臺（美團平臺、智慧交通平臺、基礎研發平臺）、若干個事業部（優選、快驢、買菜、點評等）組成。

2021年9月，美團將戰略從“food+platform”升級為“零售+科技”，深化由服務電商向實物電商進軍的目標。

2021年10月，美團買菜、美團優選、快驢三個事業部整合為特別小組，由陳亮管理，負責零售相關業務的討論和決議，這個零售小組被命名為g-team，小組成員為五位核心管理人員。

通過幾位核心高管組成特別小組，小組統一進行零售業務的資源調配?？祗H、買菜、優選也被整合成一個業務板塊，以提高資源利用效率。

此時，美團的管理團隊組織架構也發生變化。王興和王莆中、陳亮等七位業務一號位構成美團的核心團隊。制度上，用s-team和g-team兩個核心決策小組+委員會體系管理公司。

05

新業務低迷：無邊界擴張被鎖死，組織受限收縮

從2017年涉足出行開始，美團打車被資質合規等問題頻繁困擾。2019年，美團打車黯然下架，并入美團APP，主要以聚合模式為用戶提供打車服務。

眼見出行業務難以出頭，美團遂選擇暫時將其邊緣化。

2021年11月，美團拆分智慧交通平臺為打車、無人車配送兩大獨立事業部。

2022年第二季度，美團將自身業務分為核心本地商業板塊和新業務板塊，前者包含了餐飲外賣、美團閃購、到店、酒旅等事業群，而新業務板塊看似熱火朝天，實則造血能力非常一般。

此時勢能之所以顯得更足，除了疫期需求面，還有補貼，以及美團早期團購沉淀的地面能力。固然可以拉新、刺激營收，強化市值管理，仍不過是整體戰略升級前的過渡形態：前端高度同質化。

真正沉淀和角逐的仍是中臺、供應鏈、物流配送體系，以及面向未來的全鏈路數字化能力。也就是說，社區團購并不能化解前一輪增長機制的瓶頸。何況它還帶來較重的虧損壓力。

伴隨著字節和京東在本地生活領域的相繼發力，美團在主營業務上受到嚴峻挑戰。

2022年10月，美團優選更新其品牌定位為“明日達超市”，打出口號“真的真的省”——被很多美團員工形容公司一整年的狀態。

2022年，美團社區團購全年表現萎靡。2023年，傳出王興對此領域再無興致的傳聞。

2023年3月，美團宣布網約車業務調整，由之前獨立事業部并入美團平臺。此舉宣告，美團打車放棄自營，全面轉向聚合模式。

06

寫在最后

事實上，當我們回望美團過去的十三年時，美團的發展模式明顯分為兩個階段；

從2010到2018年的8年，是資本狂飆的8年。

自團購開始，王興就見識到了資本的力量，資本入場可以輕而易舉地掀起千團大戰，資本退局也會留下尸橫遍野。

這8年里，憑借著“流量+資本支持”的萬能套路，王興修煉出的一把屠龍寶刀無堅不摧。O2O行業的本質本就是通過聚合線上流量轉化為線下變現，這種內生驅動機制加持下瘋狂的擴張，無論對于資本還是對于流量來說都是一場狂歡。

在一次次作戰中培育出的“肉搏式”組織架構，配合上“精準插入、后來居上、面對面擊倒”近乎模式化的擴張，在移動互聯網高歌猛進的那些年，這樣的打法極其激進，極其高效。騰訊和阿里也是在這一波充滿紅利的時代浪潮中建立起來的。

這樣的高潮一直持續著，直到2018年。

而從2018年開始，大國博弈下的貿易戰打響，宏觀經濟出現波動，資本也隨即踩了一腳剎車。同時，流量增速放緩、紅利見頂，互聯網大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時起，美團漸漸發現，過去的那套打法逐漸顯得力不從心，過去的那套組織架構似乎也難以支撐起未來的道路。

退潮后才知道誰在裸泳。

新時代語境下，互聯網逐漸成為社會的基礎設施。這意味著美團引以為傲的“無邊界擴張”面對社會實體和社會情緒時注定會觸發更多深層矛盾。業務背后的組織架構層面，其賴以成名的親密戰友分據把控各業務線的垂直擴張模式，也就優勢不再。

于是美團選擇“縮橫強縱”，社區團購面臨困難時，暫時避戰。出行業務邁不過壁壘時，果斷砍去，然后集中精力加強每個縱向副本的投入，為下一次戰斗積蓄力量，即使尚不知下一個“銀色子彈”將射向環伺的字節、京東還是滴滴、阿里。

縱觀美團的組織架構變化史，就是一部美團的戰斗史。

美團的創始人王興智商高，學歷高（高中保送清華），早年擁有多次借由國外模式國產化的創業經歷，無疑其戰略視野廣、商業嗅覺敏銳、創業經驗豐富、人脈積攢廣、擅長思考極度好學。高管團隊幾乎都是王興的老熟人，相對于其他互聯網大廠來說十分穩定。

這些都造就了美團前期配合默契，無往不利的特性。無論是初期的千團大戰，與大眾點評的團購大戰，還是外賣大戰，每每切入時機把握精準，后期通過超級平臺戰略，用極強的算賬能力和極致的效率，通過戰略和戰術上的學習一直升級，直到超越對方+資金量超越對方時，通過規模化和效率打死對手，上演“后手必勝”的好戲。

然而在后規模時代，美團的擴張得到遏制。

穩固的親密管理層分據不同業務板塊的組織架構，在此時顯露弊病。流量時代，他們可以獲得“擊倒”對手的優勢，但在互聯網來到下半場時，當他們無力以“肉搏”的方式繼續前進時。

控制規模，圍繞核心業務，更有效率地花錢+戰略升級，培養供應鏈和物流能力，大力推進上游供應鏈變革，控制成本，提升技術壁壘，提高組織效率，或許是美團需要重新梳理和校準的方向。

從2010到2023，成立13年，美團從初創公司成長為僅次于騰訊、阿里的第三大國內互聯網企業。不同的是，騰訊和阿里的第十三年，仍處于互聯網上半場，它們有更多的時間和空間來解決問題。今天的美團，相比十三歲時的騰訊和阿里，體量更大，挑戰也大，因為它需要在有限的時間內同時解決不同的難題。

美團的下半場，在主營業務四處受敵，B端業務亟需突圍的戰略節點上，美團還能否爆發出曾經的戰斗力，猶未可知。

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